-Все зависит от личности, но ни одна, наверное, личность великая, и не очень великая не смогла бы чего либо достичь, если бы у этой личности не была бы команда, которую построила сама эта личность. Вот если бы у меня не было команды, я бы не добилась всего того, чего добилась сегодня. Я думаю, что если ты, Дима, тоже бы не имел команду, то наверно вчера 19 лет Simpals вы наверное бы не праздновали. Все таки команда, это очень важно, и без команды никуда не денешься, и не один бизнес не построишь. Поэтому я бы хотела тебе слово передать, чтоб ты рассказал, а нужны вообще команды в бизнесе? Надо ли их строить, или не надо?
-Спасибо. Облегчим жизнь операторам нашим сегодня. Я не буду вставать, так что сосредоточьтесь. Друзья, я сегодня у вас второй раз на экономическом форуме. Первый раз мне очень понравилось, несмотря на то, что были какие-то шероховатости, но я их обожаю. Более того, видео, которое было опубликовано, мне очень много людей писало после этого, пришли люди на Shortcut, и несколько раз цитировали. Говорили, это круто. Поэтому у меня еще есть персональный личный интерес приезжать к вам почаще, потому что я и сам упаковываю свои мысли лучше, и рассказываю об этом другим. Сегодня я по просьбе Ирины хочу рассказать вам про то, как я вижу команды, как я понимаю командообразование, расскажу тоже свой короткий путь, который я прошел. Короткий, потому что он начался буквально недавно. То есть был один длинный, а короткий сейчас начался. Ну давайте порассуждаем пока, кто такой лидер? Лидер, если взять в природе,то это вожак стаи, который выслеживает добычу, и первым вцепляется ей в горло, для того чтобы получить мясо для всей семьи. Лидер — он самый умный, он самый сильный, он всегда знает, у него есть всегда ответы на все вопросы, он никогда не задумывается над своими решениями. А силы команды зависят от силы вожака, то есть чем сильнее вожак, тем сильнее команда. А мы, компания, это семья, где есть отец — вожак, где есть мать — помощники его, а все остальные работники это дети, за которыми мы несем ответственность, и должны о них заботиться. И вот эта моя парадигма, в которой я живу, и в которой живет большинство людей, привела меня к очень неприятной ситуации. Потому что я человек достаточно жесткий и хаотичный. Так как я творец, я люблю чтобы все постоянно менялось, у меня постоянно куча идей, и я это делаю достаточно жестко, быстро, и не всем комфортно. Поэтому я всегда был центром вселенной в своей команде, и всегда решал кому что делать, и принимал решения вместо тех людей, которые должны были это делать. Потому что я понимал, что так лучше, вы лучше не сделаете. К чему это привело? За 15 лет это привело к тому, что моя команда была атрофирована полностью. У них атрофировалась инициатива, они перестали думать об ответственности, о принятии решений. Они четко понимали, что к нам придут и скажут что нужно делать, дадут конкретный понятный алгоритм действий, за который они естественно ответственности не несут. И в один момент я понял, что я одинок. Я понял, что то, что я хочу получить, хочу только я. Моя команда хочет комфорта, спокойствия, чтоб им не “имели” мозг, чтоб их не дергали, чтоб получать свою зарплату. А когда я пытался делиться своими планами, они были настолько абстрактны и непонятны для команды, что я понял, что я остался один. И я понял, что нам нужно двигаться дальше, поэтому мы с моим партнером сели за обучение, и подумали: “Неужели весь мир работает по такой схеме? Неужели нет других инструментов, нет других схем, по которым может формироваться команда?” И оказалось таки, что есть. Оказалось, что Google, Facebook, большие американские корпорации работают совершенно иначе. И сегодня я хочу вам рассказать о нескольких инструментах конкретных, которые можете использовать у себя, и которые, возможно, изменят структуру вашей организации, и вы выйдете совершенно на другой уровень. Один из этих инструментов называется OKR (Objectives and Key Results). Это штука, по которой работает Google. На самом деле все очень просто, раз в квартал команда приходит к тебе, к совету директоров, и говорит: “Мы хотим в следующем квартале добиться вот таких целей” А цель такая, не просто увеличить производительность на 15%, а цель должна быть очень мотивационной, человеческой, простой и понятной. Например, мы хотим вздрючить нашего конкурента в 3 раза. Или, например, мы хотим стать самым крутым производителем пингвинов в Молдове. То есть четкая и понятная штука. Или, например, хотим стать самыми лучшими. То есть здесь необязательно никаких измерителей. Но следующими идут пункты — а как мы собираемся эту цель достигнуть. То есть это key results, то есть это метрики, цифры, по которым будет понятно достигнута это амбициозная цель, или не достигнута. А тут уже конкретные цифры: мы должны увеличить производительность нашего сайта в 3 раза, мы должны увеличить метрику возврата на 1%, мы должны увеличить отгрузку, например сапогов на 12%. И если мы эти показатели выполним, то наша главная цель с попугаями будет достигнута. Что очень важно, это что команда сама генерирует свои цели на квартал. То есть они не спускаются сверху вниз. Они приходят и говорят: “А мы видим развитие нашего проекта вот так.” И только раз в квартал руководитель имеет право предложить, может быть свернуть вправо или влево, или может мы все таки это попробуем сделать. И если команда ок, то тогда ок. Если же нет, значит нет. То есть пользуясь только главными принципами, основными принципами компании, да, куда мы вообще идем. Вот на их базе команда сама принимает решение, куда двигаться дальше. Что происходит дальше? Команда 3 месяца работает автономно, руководитель туда не влазит. Просто раз в неделю они выходят, например у нас в компании около 20 проектов, около 20 команд, которые занимаются совершенно разными проектами. Раз в неделю происходит следующее — все команды собираются и рассказывают, как они провели эту неделю. Прелесть OKR в том, что нельзя сказать, что я эту неделю работал. Все key results разбиты на квартал, на 90 дней по процентам. То есть, если у вас цель увеличить продажи на 30% за квартал, значит каждый день вы должны увеличивать продажи на 0.3%, чтобы в итоге получилось 30. Значит каждую неделю все команды собираются в большой call, и выступают. Каждому дается 3 минуты чтобы рассказать, а как собственно вы провели эту неделю. И все команды говорят: “Мы эту неделю провели вот так, мы должны были сделать это-это, а сделали только это, потому что мы не успели.” И все видят красная у них зона, зеленая или желтая. И здесь нет возможности поспорить, выяснить почему так произошло, что случилось. Тут фишка в том, что они не отчитываются руководству, они отчитываются перед своими коллегами, как они двигаются. И когда ты видишь, что все в зеленой зоне, все двигаются куда нужно, а у тебя красная, то начинаешь думать “а что со мной не так? Почему все двигаются, а я стою на месте?” Руководство может вообще не присутствовать на этих встречах. То есть команда само мотивируется таким образом. Это второй инструмент. Третий — это банк идей. Откуда берутся идеи в компании. Если раньше я приходил как чайка, да, чайка-менеджмент, прилетел, обосрал, улетел. Так же я приходил и говорил: “Вот у меня есть идея, давайте делаем!” Никто не спрашивал зачем это нужно делать, почему именно сейчас это нужно делать. А просто бросили делать все, что делали раньше, я подумал, что это хрень, и вот делайте сейчас вот это, вот это точно перспективно. Это очень сильно демотивировало всю команду. Сейчас у нас появился банк идей. Что это такое? Грубо говоря, это excel файл, в который любой член команды может закинуть идею — а что будет, если мы сделаем вот такую фишку, к чему это приведет. Их набрасывают много, я туда тоже кидаю, партнер мой кидает, и каждый сотрудник вплоть до программиста может накидать идей. Потом раз в неделю происходит приоритезация. Что это такое? Когда собирается вся команда, мы определенному алгоритму, есть райс, есть айс, разные алгоритмы, когда мы приоритезируем гипотезу. Ну, например, один из алгоритмов это какое влияние оно окажет. Ставятся цифры, команда голосует: “Мы считаем, что это классная идея, она сильно изменит наш продукт.” Ставятся оценки от 1 до 10. Потом второй вопрос, а сколько времени займет выполнить эту идею. Снова оценки. И смотрим, выбираем те гипотезы, которые при минимальных усилиях принесут максимальную пользу. Таким образом они сортируются. Самые верхние нужно делать быстрее всего. И тогда компания понимает, что нужно делать в следующем квартале. Фактически здесь руководство тоже не нужно, просто приходит и как один из участников проекта накидывает идеи, и смотрит за приоритезацией. Следующий инструмент one to one. Это такая штука, когда все руководители всех департаментов обязаны раз в месяц встретиться и поговорить с каждым сотрудником. Это персональная штука, есть специальная технология, по которой она проводится. Смысл такой, что ты должен влезть в голову человека, твоего подчиненного, и понять что с ним происходит, на каком он свете. Потому что мы обычно решаем какие вопросы — деловые, проекты движутся, куда мы идем, что нужно сделать. А поговорить по душам, и понять человек вообще мотивирован, хочет он работать или нет, обычно не делается. Такие штуки мы проводим. Дальше. У нас в компании появились эксперты. Это те люди, которых мы не можем себе позволить взять на зарплату, потому что зарплаты космические у них, но можем себе позволить взять их на 10 часов в месяц, использовать их. У нас так работают и люди из Молдовы, есть из России, из Украины. Эксперты топ уровня, которых мы просто нанимаем почасово, и ведем переговоры. Команда знает, что у них есть 3 часа в этом месяце, и она может нанять любого специалиста в мире, кого они хотят, и поговорить с ним. Также очень важный момент с наймом. Если раньше найм персонала происходил через меня, то сейчас команда сама решает, брать этого человека себе в команду, или нет. Я им больше не навязываю. У них есть кандидаты, они беседуют и говорят, например, вот нам эти двое нравятся. Тогда я могу подключиться, кого-то из них выбрать. То есть сверху им ничего уже больше не падает. Но у нас есть такое правило — в команду мы берем только людей класса А. Вот как энергоэффективность есть класса А, В и С, так и уровень профессионалов. Потому что люди класса А приводят в компанию людей класса А. Люди класса В приводят в компанию людей класса С. А люди класса С не приводят никого. Поэтому нужно стараться собирать команду с самого топа. Очень важно, чтобы работала эта схема делиться в продактами, с топ менеджерами долей. До меня это понимание пришло года 3 назад, и я понял, что зарплата может мотивировать только программистов, например, и то не всех. Но человек, который принимает решения, который несет ответственность за проект, должен понимать, что все его усилия должны быть отражены на его достатке. Это не значит, что все зарабатывают с прибыли, у некоторых проектов есть другие метрики, такие как социальный импакт, как посещаемость, которая не измеряется деньгами. Но в любом случае его зарплата, его доход должен быть завязан на той метрике, над которой он трудится. Только в таком случае он будет себя чувствовать в одной лодке со мной. Иначе он будет считать, что я лечу на космическом корабле, а он гребет на каноэ. Хочу опять вспомнить про Shortcut. Я вам в прошлый раз уже рассказывал про свою инициативу сделать встречи с ребятами, где они приходят и делятся своими проблемами, пожеланиями. Я стараюсь им помочь чем могу. И вот сейчас у нас был один интересный кейс. Пришел молодой человек на Shortcut и рассказал историю, как он зарабатывает на 999. Было очень любопытно слушать, когда человек рассказывал что в некоторых позициях он зарабатывает больше, чем я. Потому что он просто взломал их. Ну как, он не так взломал их как хак-хакер, а просто написал аппарат, который загружает всю информацию с 999, обрабатывает и дает нашим клиентам лучшие сервис, чем мы можем предоставить. То есть он нашел такие лазейки, такую логику придумал, что выгоднее размещаться через него, чем через нас. Это произвело на меня впечатление. Я пригласил его в команду. Я понял, что я хочу чтоб он работал со мной, потому что поговорив с ним, я понял, что он может увеличить прибыль 999 в полтора раза. То есть, если мы обычно растем на 10 процентов в год, мы с ним решили, что можно сделать +50. И меня как предпринимателя это мотивирует очень сильно. Но тут есть другой момент. Когда приводишь такого человека в компанию, с которым ты знаком неделю, и говоришь, что вот этот молодой человек получит долю, тот которого я неделю знаю, а вы, которые 10 лет здесь работаете нет. Все спрашивают: “Какого хрена, Дима, что происходит? Этот молодой человек решил увеличить цену в два раза на подачу объявлений, и за это ты ему даешь долю?” Я говорю: “Нет. Этот человек имеет понимание, что все возможно, и я хочу чтоб вы этому у него научились. Что любой человек в компании может прийти ко мне с идеей, и сказать как можно заработать денег на 999, и я ему дам долю с этой прибыли, пожалуйста.” Потому что самый популярный вопрос, который я слышу в последнее время: “А что так можно было?” И я отвечаю, что да, так можно было. Но это не приходило в голову не только моей команде, но и мне. То есть я не объявил всем своим друзьям, всем своим коллегам, что приходите и предлагайте как заработать денег. И для меня это был большой инсайт. И сейчас Юлиан работает в нашей команде и пытается взломать, гроу хакинг есть такая технология, взломать рост. Если кривая сейчас так идет, есть специальная технология, которая может поднять ее вертикально. И сейчас для меня очень важно понимание. Я хочу донести свою мысль до вас, что важно не придумать как сделать, а важно придумать и найти того человека, который сможет это сделать. То есть для меня сейчас цель лидера, это не знать все, а знать там, где можно найти. И мы сейчас не называемся семьей как раньше. Потому что семья это все таки про то, кто бы у вас не родился в семье, какие члены семьи не были, больные, кривые, косые, мы их не бросим, и не отдадим в детдом. Мы будем их тащить, мы будем их лечить, мы будем их понимать. Но на самом деле бизнес это немного другое. Мы сейчас профессиональная команда лучших игроков. И если ты раздолбай, и если ты ленивый и безынициативный, мы с тобой расстанемся. Но если ты просто ошибся, то мы тебя, конечно, будем поддерживать. Главное, желание трудиться. А вожак для меня сейчас не тот, кто первый вгрызается в глотку, а вожак тот, который чувствует запах, рассказывает об этом команде, а команда уже из этого запаха делает мясо. Поэтому, друзья, я все таки считаю, что нужно работать не вместо команды, а вместе с ней. Спасибо.
