-Totul depinde de persoană, dar probabil că oricare dintre noi, indiferent de personalitatea noastră, n-am putea realiza nimic fără o echipă creată de noi înșine. Eu, dacă n-aș avea o echipă, n-aș fi realizat tot ceea ce am realizat până acum. Cred că dacă nici tu, Dima, n-ai avea o echipă, probabil că ieri n-ați fi sărbătorit 19 ani de la fondarea Simpals. Totuși, contează mult să ai o echipă și nu poți face nimic fără o echipă, nu poți construi nicio afacere. De aceea, aș dori să-ți ofer cuvântul, pentru ca să răspunzi la întrebarea dacă într-o afacere e nevoie de o echipă, trebuie de creat sau nu o echipă?
-Mulțumesc. Astăzi vom ușura viața operatorilor noștri. Voi vorbi fără să mă ridic, de aceea concentrați-vă. Prieteni, sunt pentru a doua oară prezent la forumul vostru economic. Prima dată mi-a plăcut foarte mult, chiar dacă au existat și niște momente mai dure, dar le ador. Mai mult ca atât, video-ul care a fost publicat a trezit multe reacții, mi-au scris mulți după aceea, iar oamenii care au venit la Shortcut aduceau citate din video. Au spus că e grozav. Așa că mai am și un interes personal de a veni mai des pe la voi, pentru că reușesc să-mi împachetez gândurile mai bine și le transmit și altora. Astăzi, la rugămintea Irinei, vreau să vă povestesc cum văd eu echipele, ce înțeleg prin team building. Vă voi povesti și despre scurta mea cale prin care am trecut. Scurtă pentru că a început de curând. Adică, am mai avut o cale lungă, iar cea scurtă a început recent.
Haideți să definim ce înseamnă un lider. În mediul natural, un lider este conducătorul haitei, care vânează prada și o apucă de gât pentru a obține carne pentru întreaga familie. Un lider este cel mai deștept, cel mai puternic, știe totul, are întotdeauna răspunsuri la toate întrebările, nu se gândește mult ca să ia decizii. Și puterea echipei depinde de puterea liderului, adică, cu cât liderul este mai puternic, cu atât echipa este mai puternică. Iar noi, compania, suntem o familie în care există un tată – liderul, o mamă – asistenții săi, și toți ceilalți angajați sunt copiii de care suntem responsabili și de care trebuie să avem grijă.
Și această paradigmă în care trăiesc eu și majoritatea oamenilor, m-a adus la o situație foarte neplăcută. Pentru că sunt o persoană destul de dură și haotică. Întrucât sunt creator, îmi place ca totul să se schimbe permanent, am o mulțime de idei și fac schimbări destul de brusc și rapid, încât nu toată lumea se simte bine. De aceea am fost întotdeauna centrul universului în echipa mea, am decis întotdeauna cine ce va face și am luat decizii în locul celor care trebuiau să o facă. Pentru că am înțeles că este mai bine așa, ei nu erau să o facă mai bine.
Ce am obținut? Timp de 15 ani, echipa mea a fost complet atrofiată. Inițiativa lor s-a atrofiat, au încetat să se mai gândească la responsabilitate, la luarea deciziilor. Au înțeles clar că va veni cineva care să le spună ce să facă, să le dea un algoritm de acțiuni, de care ei nu duc răspundere. Și la un moment dat mi-am dat seama că sunt singur. Mi-am dat seama că ceea ce vreau să obțin, o vreau doar eu. Echipa dorea liniște, ca nimeni să nu le frece mințile, să nu-i obosească nimeni, să-și ia salariul la timp. Și când am încercat să-mi împărtășesc planurile, erau atât de abstracte și de neînțeles pentru echipă, încât mi-am dat seama că am rămas singur. Și mi-am dat seama că trebuie să mergem mai departe, așa că eu și partenerul meu ne-am apucat să studiem și ne-am gândit: „Oare chiar toată lumea funcționează după această schemă? Chiar nu există alte instrumente sau scheme pentru a forma o echipă?”
Și s-a dovedit că există. S-a dovedit că Google, Facebook, marile corporații americane funcționează complet diferit. Și astăzi vreau să vă povestesc despre câteva instrumente specifice pe care le puteți folosi acasă și care, probabil, vor schimba structura organizației dvs. și vă veți muta la un nivel complet diferit. Unul dintre instrumente se numește OKR (Objectives and Key Results). Google, de exemplu, îl folosește.
De fapt, totul este foarte simplu, o dată în trei luni echipa vine la consiliul administrației și spune: „În trimestrul următor vrem să atingem aceste obiective.” Și scopul nu este doar creșterea productivității cu 15 %, dar obiectivul trebuie să fie foarte motivațional, omenesc, simplu și direct. De exemplu, vrem să fim de 3 ori mai buni decât concurentul nostru. Sau, de exemplu, vrem să devenim cel mai tare producător de pinguini din Moldova. Adică un lucru clar. Sau, de exemplu, vrem să devenim cei mai buni. Adică, nu există niște metrici. Dar urmează întrebarea cum vom realiza acest obiectiv. Adică, acestea sunt key results, adică metrici, cifre prin care acest obiectiv ambițios va fi sau nu atins.
Și iată cifre concrete: trebuie să creștem performanța site-ului nostru de 3 ori, trebuie să creștem rata de returnare cu 1%, trebuie să mărim transportul de cizme cu 12%. Și dacă îndeplinim acești indicatori, atunci obiectivul nostru principal cu papagalii va fi atins. Ceea ce este foarte important este că echipa generează propriile obiective pentru trei luni. Adică nu merg de sus în jos. Ei vin și spun: „Noi vedem dezvoltarea proiectului nostru așa”. Și doar o dată pe trimestru managerul are dreptul să propună, să o ia la dreapta sau la stânga, sau să încercăm să facem asta. Și dacă echipa este ok, atunci ok. Dacă nu, nu. Adică, doar folosind principiile de bază ale companiei, încotro ne îndreptăm. Pe baza lor, echipa însăși decide unde să meargă mai departe. Ce se întâmplă în continuare?
Echipa lucrează autonom timp de 3 luni, liderul nu intervine. Și doar o dată pe săptămână iese echipa, de exemplu, avem în jur de 20 de proiecte în compania noastră, deci 20 de echipe se ocupă de proiecte complet diferite. O dată pe săptămână se întâmplă următoarele – se adună echipele și povestesc cum au petrecut săptămâna. Frumusețea OKR-urilor este că nu poți spune că uite am lucrat săptămâna asta. Toate rezultatele cheie sunt împărțite pe trimestre, 90 de zile în procente. Adică, dacă obiectivul este să creșteți vânzările cu 30% pe trimestru, atunci în fiecare zi trebuie să creșteți vânzările cu 0,3% pentru a ajunge la 30.
Așadar, în fiecare săptămână toate echipele se adună la un apel general și vorbesc. Fiecare are 3 minute să spună cum a petrecut săptămâna. Și fiecare echipă spune: „Am petrecut săptămâna asta așa, a trebuit să facem asta, asta, dar am făcut doar asta pentru că nu am avut timp.” Și toți văd dacă se află într-o zonă roșie, verde sau galbenă. Și aici n-are rost să te cerți, să afla de ce s-a întâmplat așa. Chestia este că nimeni nu raportează administrației, ci raportează colegilor lor cum se mișcă proiectul. Și când vezi că toată lumea se află în zona verde, toți se mișcă unde trebuie, iar zona ta este roșie, începi să te gândești: „Ce-i cu mine? De ce se toți merg înainte, dar eu stau pe loc?” Administrația poate să nu fie deloc prezentă la aceste întâlniri. Adică, echipa în sine este motivată în așa fel. Acesta este al doilea instrument.
Iar al treilea instrument este banca de idei. De unde vin ideile în companie? Dacă înainte eram ca un pescăruș… Ați auzit de managementul pescărușilor? A aterizat, a defecat și și-a luat zborul. Veneam și ziceam: „Am o idee, să o facem!” Nimeni nu întreba, de ce facem acest lucru, de ce tocmai acum trebuie făcut. Pur și simplu stopam tot ce făceau înainte pentru că eu credeam că așa nu mai este bine, iar pe nou va fi ceva promițător. Acest lucru foarte tare demotiva întreaga echipă. Acum avem o bancă de idei. Ce este asta? Este un fișier excel în care orice membru al echipei poate arunca o idee – ce-ar fi dacă vom face asta-asta-asta, la ce va duce. Idei avem multe, arunc și eu idei, și partenerul meu și fiecare angajat până la programator poate arunca idei acolo. Apoi, o dată pe săptămână, are loc prioritizarea.
Ce înseamnă? Când se adună întreaga echipă, avem un anumit algoritm, când prioritizăm o ipoteză, RICE sau ICE. De exemplu, unul dintre algoritmi este impactul pe care îl va avea. Se dau note, echipa votează: „Credem că este o idee grozavă, ne va schimba foarte mult produsul”. Notele sunt de la 1 la 10. Apoi a doua întrebare este, cât timp va lua realizarea acestei idei. Din nou se dau note. Și ne uităm, alegem acele ipoteze care, cu un efort minim, vor aduce un beneficiu maxim. În acest fel le sortăm. Cele mai de sus trebuie făcute cel mai repede. Și atunci compania înțelege ce trebuie făcut în trimestrul următor. De fapt, nici nu este nevoie să intervină administrația, ci doar să propună idei ca unul dintre participanții la proiect și să urmărească prioritizarea.
Următorul instrument este one to one. Toți șefii departamentelor trebuie să se întâlnească și să discute cu fiecare angajat din echipă o dată pe lună. Acesta este un lucru personal, există o tehnologie specială prin care se realizează. Ideea este că trebuie să intri în pielea subalternului și să înțelegi ce i se întâmplă, în ce lume este. Pentru că de obicei decidem probleme de gen afaceri, proiecte, încotro mergem, ce trebuie făcut. Dar nimeni nu încearcă să-și deschidă sufletul și să înțeleagă dacă omul este sau nu motivat, indiferent dacă vrea să lucreze sau nu. Noi practicăm așa ceva.
Mai departe. În compania noastră au apărut experți. Aceștia sunt oamenii pe care nu ne putem să-i susținem cu un salariu, deoarece salariile lor sunt cosmice, dar ne putem permite să-i angajăm pentru 10 ore pe lună. Avem și oameni din Moldova, și din Rusia, și din Ucraina. Experți de top, pe care îi angajăm pentru câteva ore și cu care discutăm. Echipa știe că are 3 ore în această lună și poate angaja orice specialist din lume cu care dorește să discute.
De asemenea, un moment foarte important este angajarea. Dacă mai devreme recrutarea de personal avea loc prin intermediul meu, acum echipa decide singură dacă trebuie să ia această persoană în echipă sau nu. Nu mai impun pe nimeni. Au candidați, discută, apoi spun că, de exemplu, ne plac aceștia doi. Apoi pot interveni și eu ca să aleg între candidați. Adică nimeni nu le dictează de sus. Dar avem o regulă – luăm în echipă doar oameni din clasa A. Așa cum se măsoară eficiența energetică după clasa A, B și C, la fel și nivelul profesioniștilor. Pentru că oamenii din clasa A aduc în companie oamenii din clasa A. Oamenii din clasa B aduc în companie oamenii din clasa C. Și oamenii din clasa C nu aduc pe nimeni. Așa că încercați să adunați o echipă începând de sus. Iar ca schema să funcționeze, este foarte important să vă împărțiți cu product managerii și top managerii.
Abia cu 3 ani în urmă mi-am dat seama că salariul îi poate motiva doar pe programatorii, de exemplu, și nici nu pe toți dintre ei. Dar persoana care ia deciziile, care este responsabilă de proiect, trebuie să înțeleagă că toate eforturile sale ar trebui să se reflecte în felul cum este remunerat. Asta nu înseamnă că toate proiectele trăiesc din profit, unele au alți metrici, cum ar fi impactul social, traficul, care nu este măsurat în bani. Dar totuși salariul și veniturile ar trebui să fie legate de metricii la care lucrează. Numai în acest caz managerul se va simți de partea mea. În caz contrar, va crede că eu zbor într-o navă spațială, în timp ce el vâslește într-o canoe. Aș dori să vă reamintesc despre Shortcut. Ultima dată v-am povestit deja despre inițiativa mea de a face întâlniri cu doritorii care vin și își împărtășesc problemele și dorințele. Încerc să-i ajut cât pot.
Iar acum vă spun despre un caz interesant. Un tânăr a venit la Shortcut și a povestit cum câștigă pe 999. Am fost foarte curios să aflu cum băiatul câștigă în unele poziții mai mult ca mine. Și asta pentru că a spart 999. Nu ca un hacker, desigur, dar a făcut un script care descarcă toate informațiile de pe 999, le procesează și oferă clienților noștri un serviciu mai bun decât putem oferi noi. Adică a găsit lacune, a venit cu o astfel de logică încât este mai profitabil să plasezi cu ajutorul lui decât cu noi. Acest lucru m-a impresionat. L-am invitat în echipă. Mi-am dat seama că vreau să lucreze cu mine, pentru că după ce am vorbit cu el, mi-am dat seama că poate crește profitul 999 de 1,5 ori. Adică, dacă de obicei creștem cu 10% pe an, am decis împreună cu el că putem face +50. Și acest lucru mă motivează foarte puternic ca antreprenor.
Dar mai există un moment. Când aduci în companie un om pe care îl cunoști doar de o săptămână și spui că acest tânăr va primi o parte din venit, dar nu cei care lucrează aici de 10 ani. Toți întreabă: „Ce naiba se întâmplă, Dima? Acest tânăr a decis să dubleze prețul pentru publicarea anunțurilor, iar tu încă îi oferi o parte din venit?” Le răspund: “Nu. Acest om înțelege că totul este posibil și vreau să învățați asta de la el. Că orice persoană din companie poate veni la mine cu o idee și să-mi spună cum putem câștiga bani pe 999 și îi voi da o parte din acest profit, poftim.” Pentru că cea mai populară întrebare pe care o aud în ultima vreme este: „Da’ ce, s-a putut și așa?” Și răspund că da, s-a putut. Dar acest lucru nu s-a întâmplat nu doar cu echipa mea, ci și cu mine. Adică nu am anunțat toți prietenii, toți colegii mei că pot veni cu ideile lor cum să facem bani. Și pentru mine a fost o perspectivă grozavă. Iar acum în echipa noastră Iulian se ocupă de growth hacking, sau tehnologia creșterii rapide. Dacă curba merge așa acum, există o tehnologie specială care o poate ridica pe verticală. Și acum pentru mine este foarte importantă înțelegerea acestui lucru.
Vreau să vă transmit gândul meu că este important nu să inventați cum să o faceți, dar este important să găsiți persoana care o poate face. Adică, pentru mine acum scopul de lider nu este să știu totul, ci să știu unde pot găsi. Și acum nu ne mai numim familie, așa cum a fost cândva. Deoarece familia este despre altceva. Toți care se nasc în familia ta, bolnavi, strâmbi, încrucișați, ești obligat să-i accepți și să nu-i dai la orfelinat. Îi duci în cârcă, îi tratezi, le intri în situație. Dar afacerile sunt de fapt altceva.
Suntem acum o echipă profesionistă de cei mai buni jucători. Și dacă ești leneș și lipsit de inițiativă, nu ești bun de nimic, ne vom despărți de tine. Dar dacă pur și simplu ai greșit, desigur, te vom susține. Principalul lucru este dorința să lucrezi. Și liderul pentru mine acum nu este cel care primul atacă jertfa. Liderul adulmecă, spune echipei despre asta, iar echipa preface mirosul în carne. Așa că, prieteni, cred în continuare că trebuie să lucrați nu în locul întregii echipe, ci împreună cu ea. Mulțumesc.
